Chaque trimestre, c’est le même scénario : Comités stratégiques, slides impeccables, objectifs “prioritaires”, tableaux de suivi.
Trois mois plus tard, les équipes ont coché des actions… mais difficile de dire ce qui a vraiment changé pour les clients ou pour le business.
Les OKRs (Objectives & Key Results) ont été conçus pour éviter exactement cela.
Mal utilisés, ils deviennent un outil de reporting de plus. Bien utilisés, ils structurent un dialogue exigeant sur la valeur, l’impact et les priorités.
Chez Daveo, nous ne voyons pas les OKRs comme une méthode à la mode, mais comme un cadre de création de valeur. Et c’est dans leur mise en œuvre que l’accompagnement fait la différence.
Des OKRs qui décrivent un changement, pas une to-do list
Adopter les OKRs, ce n’est pas ajouter un nouveau fichier à votre arsenal de pilotage. C’est transformer la façon dont l’entreprise pense la performance.
- L’Objectif incarne une ambition stratégique : ce que l’organisation veut vraiment changer.
- Les Key Results traduisent cette ambition en résultats concrets, mesurables et inspirants.
Le problème est simple : trop d’équipes confondent activité et impact. Elles rédigent des OKRs qui décrivent ce qu’elles font, pas ce qu’elles changent.
Exemple typique
OKR centré activité (faible valeur) :
Objectif : “Lancer une nouvelle campagne marketing multicanale”
Key Results :
- “Publier 10 posts LinkedIn”
- “Envoyer 3 newsletters”
- “Organiser 2 webinars”
→ Ces éléments décrivent des actions, pas un impact.
OKR centré valeur (plus pertinent) :
Objectif : “Accélérer l’adoption de notre offre X sur le segment Y”
Key Results :
- “Augmenter de 30 % le nombre de comptes actifs sur l’offre X”
- “Doubler le taux de conversion sur la cible Y”
- “Réduire de 20 % le churn sur les clients X existants”
→ Même effort opérationnel, mais la conversation change : on ne parle plus de livrables, on parle de résultats.
Notre rôle, chez Daveo, est d’aider nos clients à franchir cette barrière. Nous travaillons avec les équipes pour reformuler, prioriser et clarifier les ambitions afin que chaque OKR reflète un levier de création de valeur, pas une liste d’actions à exécuter.
Créer une tension positive : l’art du bon défi
Un bon OKR n’est pas un objectif “confortable”. C’est un cap ambitieux, qui oblige à sortir des réflexes habituels sans mettre les équipes en échec.
Nous parlons de tension positive : un équilibre entre réalisme et audace.
Par exemple
Objectif trop confortable :
KR : “+5 % de leads qualifiés sur le trimestre” alors que la croissance naturelle est déjà à +4 %.
→ Résultat : les équipes continuent comme avant, sans nécessité de faire autrement.
Objectif avec tension positive :
KR : “+25 % de leads qualifiés sur le trimestre sur le segment prioritaire Z”.
→ Ce type de KR oblige à tester de nouveaux canaux, revoir les messages et réallouer les ressources.
Lorsqu’une entreprise maîtrise cet équilibre, la tension devient stimulante : innovation, collaboration, engagement.
Mais si elle est mal calibrée, elle se transforme en pression stérile ou en objectifs symboliques que personne ne prend vraiment au sérieux.
Nos experts accompagnent les équipes pour :
- Calibrer le bon niveau d’ambition
- Distinguer “stretch” mobilisateur et “objectif irréaliste”
- Ancrer cette tension positive dans un rythme soutenable (trimestriel, semestriel, selon le contexte)
Résultat : des équipes qui ne “courent” plus après des chiffres, mais qui s’alignent autour d’une vision stimulante et tangible.
De la clarté stratégique à la responsabilité collective
Les OKRs sont, avant tout, un outil d’alignement. Ils relient la vision du leadership aux actions du terrain, en passant par les managers intermédiaires.
Lorsqu’ils sont bien conçus :
- La direction clarifie ce qui compte vraiment sur le trimestre ou l’année
- Les managers traduisent ces priorités en objectifs d’équipe cohérents
- Chaque collaborateur comprend comment son travail contribue à un résultat plus global
La culture de la performance se transforme alors :
- On ne mesure plus le travail uniquement à l’effort fourni
- On évalue l’impact créé sur les clients, les produits, les revenus, la qualité de service
Chez Daveo, nous accompagnons ce changement culturel sur plusieurs cycles OKR, pas uniquement via une formation initiale.
Nous ajustons la démarche à la maturité, au rythme et à la culture de chaque organisation, pour éviter l’écueil classique : un premier cycle très théorique… puis l’abandon.
Les OKRs comme langage commun de la valeur
Les OKRs bien conçus ont un effet collatéral puissant : ils obligent à parler de valeur de manière régulière et structurée.
Ils amènent naturellement des questions comme :
- Quelles priorités auront le plus d’impact sur nos clients et nos résultats ?
- Où devons-nous concentrer nos ressources, ici et maintenant ?
- Quelles activités sont devenues des automatismes sans vraie valeur ajoutée ?
- Quels résultats attendus justifient réellement nos projets en cours ?
Ce dialogue, parfois évité, devient une habitude. D’un trimestre à l’autre :
- Les arbitrages gagnent en clarté
- Les décisions sont mieux alignées sur la stratégie
- Les équipes partagent un langage commun autour de la valeur et de l’impact
Les OKRs cessent d’être un outil de contrôle pour devenir un système d’apprentissage collectif :
- On apprend de ce qui a marché, mais aussi de ce qui n’a pas atteint le niveau attendu
- On ajuste la stratégie plus rapidement
- On ancre une culture de progression continue plutôt qu’un simple suivi de KPIs.
Notre accompagnement consiste à faciliter ces échanges, structurer les revues, objectiver les choix, rendre la stratégie lisible et actionnable pour tous.
En résumé
Les OKRs ne créent pas la valeur, ils la révèlent
Mettre en place des OKRs ne suffit pas à créer de la valeur. Ce qui fait la différence, c’est la clarté des ambitions, la discipline dans l’exécution et la qualité des dialogues qu’ils instaurent.
Les organisations qui réussissent ne sont pas celles qui “font des OKRs”, mais celles qui les utilisent pour aligner, inspirer et mesurer ce qui compte vraiment.
Chez Daveo, nous aidons nos clients à faire des OKRs un levier stratégique durable, un cadre vivant qui soutient la croissance, renforce la cohésion et transforme la performance en véritable création de valeur.
Comment nous accompagnons nos clients dans la mise en œuvre des OKRs
Notre approche repose sur trois piliers, pensés pour ancrer les OKRs dans votre réalité, pas dans un modèle théorique.
1. Diagnostic et cadrage stratégique
Nous commençons par analyser votre contexte, vos priorités et vos modes de décision.
Concrètement, cela passe par :
- L’identification des enjeux clés à 12–18 mois
- La clarification des arbitrages stratégiques à court terme
- L’analyse de vos pratiques actuelles de pilotage et de reporting
Objectif : Comprendre comment les OKRs peuvent renforcer votre stratégie existante plutôt que s’y superposer.
Livrable typique : Une première carte des objectifs stratégiques, des domaines de résultats prioritaires et des premiers OKRs au niveau global.
2. Co-construction et formation
Nous travaillons main dans la main avec vos équipes (direction, managers, équipes opérationnelles) pour définir des OKRs clairs, ambitieux et alignés à tous les niveaux.
Nos interventions incluent :
- Des ateliers de co-construction d’OKRs par niveau (entreprise, département, équipe)
- L’accompagnement à la reformulation de KRs pour les rendre réellement orientés impact
- La formation des leaders et managers à la logique des OKRs et à leur rôle dans l’animation
L’objectif est double :
- Produire des OKRs concrets, utilisables dès le prochain cycle
- Installer une compétence durable dans l’organisation
3. Pilotage et amélioration continue
Les OKRs ne prennent leur sens que dans le temps.
Nous accompagnons vos équipes sur plusieurs cycles pour transformer chaque trimestre en espace d’apprentissage collectif.
- Préparation et animation des revues OKR
- Analyse des résultats et des écarts
- Identification des points de blocage (organisationnels, décisionnels, culturels)
- Ajustement progressif de la méthode (rythme, granularité, rituels)
Votre organisation apprend à piloter par la valeur, pas uniquement par l’activité.
Les revues cessent d’être un moment de justification pour devenir un temps de décision et de priorisation.
Créer de la valeur durable avec les OKRs, c’est avant tout une question de clarté, de discipline et de qualité de dialogue.
Notre rôle est de faire des OKRs non pas un exercice administratif de plus, mais un véritable moteur de performance collective.
